2 1330DEF

Leermodule Regie en strategie: De leider als architect

 

Goed persoonlijk leiderschap en goede professionele medewerkers zijn niet voldoende om veel ambities waar te maken. Er is een belangrijke maar vaak onderschatte factor die invloed heeft op het succes
van de school: de gekozen structuur en organisatie.
 We hebben het schoolgebouw ingericht volgens een bepaald onderwijs idee, muren staan vast, klasgrootte is bepaald, roosters zijn gemaakt, lesmethodes aangeschaft, vergaderschema’s opgesteld etc. De leider als architect stelt deze structuur en organisatie centraal en onderzoekt hoe deze kan worden ontworpen of aangepast om gedrag van medewerkers en leerlingen te beïnvloeden. Hoe vergroten we de bewegingsruimte die door de structuur wordt toegestaan? Hoe creëer je lucht en ademruimte in de structuur?


Korte beschrijving bijeenkomsten ‘De leider als architect’

De rode draad in alle bijeenkomsten is het vormgeven van organisatieaspecten structuur, cultuur, HR en bedrijfs­voering vanuit de visie op onderwijs en schoolontwikke­ling en de ambitie van de school.

 

De eerste bijeenkomst gaat globaal in op de verschil­lende structurele aspecten die het werk van een leer­ kracht beïnvloeden. introductie in de verschillende structuuraspecten die het gedrag van de leerkrachten en leerlingen beïnvloeden.
Het gebouw en de vormgeving

  • De procedures zoals taakbeleid, gesprekscyclus
  • De logistiek van het werk (roosters, pauzes etc.)
  • De lesmethodes
  • De organisatie van bedrijfsvoering
  • Organisatiecultuur

Er wordt een start gemaakt met een onderzoek naar de functie eisen die vanuit de visie en ambitie van de school gesteld kunnen worden aan de structuur en inrichting van de school in al haar aspecten. op basis van gezichtspunten uit de moderne sociotechniek en de visie en ambities van de school wordt gekeken naar de wenselijke bijdrage van de structuur aan deze visie en ambities. 
Huiswerk: analyse van de eigen school/organisatie structuren en het gedrag dat deze structuren uitlokken dan wel ontmoedigen.

 

Bij de tweede bijeenkomst worden op basis van de analyse van de eigen schoolorganisatie de knelpunten in kaart gebracht. Waar ondersteunt de structuur het gewenste gedrag en waar is dit juist wel het geval? We onderzoeken welke van de knelpunten zodanig zijn dat zij daadwerkelijk een risico zijn voor het vervullen van de eigen ambities en visie van de school. daarnaast bekijken we welke aspecten relatief eenvoudig aanpasbaar zijn en welke lastiger zijn te veranderen. We starten met het maken van een plan van aanpak op het vlak van organisatie en organisatiestructuur.

  • Congruentie tussen visie en ambitie en organisatie­structuur
  • Moderne sociotechniek
  • Structuurverandering

 

Bij de derde bijeenkomst staat de interactie tussen organisatiecultuur en organisatiestructuur centraal. de structuur van de school dwingt vaak een zeker formeel handelen af. Men doet wat gevraagd of verwacht wordt omdat dit past in het systeem. Aan de andere kant is er een wereld die zich juist daaraan onttrekt. Een informele organisatie, gesprekken op de gang in plaats van de vergaderingen, off stage gedrag. in deze bijeenkomst onderzoeken we hoe de cultuur wordt beïnvloed door de structuur. Wat wordt gewaardeerd en uitgelokt door de structuur en welk gedrag moet afgedekt en verstopt worden? Wat zijn de ongeschreven regels en hoe worden die in stand gehouden door de structuur, procedures en processen?

  • Organisatiecultuur
  • Vertrouwen en controle als vormgevers van organisatie­ 
structuur

 

De vierde bijeenkomst gaat specifiek in op het creëren van de nodige bewegingsruimte voor leerkrachten en medewerkers om invulling te kunnen geven aan hun professionele autonomie binnen de kaders van de school. Vaak zijn binnen dezelfde onderwijsorganisatie tegengestelde krachten actief die de bewegingsruimte beperken dan wel vergroten. Hoe kom je die op het spoor en hoe kan je daar invloed op uitoefenen? Verder kijken we naar hoe HRM als onderdeel van de organisatieprocessen kan bijdragen aan een professionele attitude of deze juist kan dempen.

  • Hanteren van minimale kaders en eisen
  • Vergroten van regelruimte en beperken van regelnood­ 
zaak
  • Werken vanuit hele taken en sturen op opbrengsten
  • Vertrouwen als ontwerp principe
  • HRM en creëren van professionele attitude

 

In de laatste bijeenkomst staat de leidinggevende als initiator van structuur en cultuur centraal. Hoewel we vanuit de logica goed kunnen beredeneren welke organisatiestructuren het best passen bij het door ons gewenste onderwijs en gedrag is het daarmee nog niet gezegd dat de leidinggevende zich ook thuis voelt daarin. Eigen onzekerheden, gewoontes, principes, mensbeelden en waarden beïnvloeden de wijze waarop de leidinggevende vorm geeft aan de schoolorganisatie en schoolcultuur. in hoeverre wil, kan en moet de leidinggevende breken met de vertrouwde structuren in een school? Welke credits moet een leidinggevende opbouwen om samen met zijn leerkrachten de bekende organisatieprincipes te veranderen?

  • De leidinggevende als bron van structuur en cultuur
  • Leiderschapsstijl en organisatiestructuur

 

 

Heb je nog vragen over de inhoud van deze module dan kun je contact opnemen met
drs. Robert Mentink

06-22401125

Dit e-mailadres wordt beveiligd tegen spambots. JavaScript dient ingeschakeld te zijn om het te bekijken.